Diese Leitlinien helfen Führungskräften, eine neue Arbeitsplatzkultur zu schaffen.

Das ist die neue Normalität: Zu Hause zu arbeiten ist ebenso selbstverständlich wie die Präsenz im Büro.

Die Situation erinnert an die IT-Sicherheit. Dort definiert der Perimeter, in welchem Bereich die IT für Sicherheit sorgen muss. Früher war es das Unternehmensnetz hinter der Firewall, heute hat sich diese Zone durch Cloud-Computing auf das Internet ausgedehnt.

Analog dazu hat sich auch der Perimeter der Kommunikation ausgedehnt. Viele Mitarbeiter arbeiten noch im Office, aber ebenso viele weit außerhalb des Unternehmens.

Dieses hybride Arbeiten bringt zwei völlig neue Aspekte mit sich, mit denen sich Führungskräfte befassen sollten. Einmal müssen Sie mit völlig neuen Erwartungen, ja sogar Ansprüchen von Seiten der Mitarbeitenden rechnen. Und Vertrauen spielt beim Distance Leadership eine viel stärkere Rolle als früher.

Hier erfahren Sie, wie diese neuen Aspekte die Kommunikation verändern und welche Chancen und Herausforderungen damit einhergehen.

Vielfalt ist die neue Konstante

Der hybride Arbeitsplatz bringt völlig verschiedene individuelle Bedürfnisse der Mitarbeitenden ins Spiel. Die einen arbeiten lieber im Home-Office - um sich besser konzentrieren zu können. Die anderen lieber im Büro - um sich besser konzentrieren zu können!

Was auf den ersten Blick verwirrt, ist einfach zu erklären: Die einen haben Kinder zuhause und nehmen gern den Weg ins Büro in Kauf, um konzentriert arbeiten zu können. Die anderen haben es ruhig zuhause und empfinden es als Belastung, oft ins Büro zu kommen.

Die einen trennen gerne Arbeit und Privatleben und nehmen dafür die Fahrt ins Büro in Kauf. Andere genießen die Arbeit zuhause und sind dank regelmäßiger, längerer Arbeitspausen über den Tag ein Stück weit produktiver.

Sogar die Wahl des Wohnorts steht zur Disposition: Laut einer Umfrage des Branchenverbandes Bitkom würde jeder fünfte Berufstätige umziehen, wenn er größtenteils im Home-Office arbeiten kann. Manche Menschen wollen ins Grüne ziehen, näher bei Freunden und Familie leben. Oft steht auch das günstigere Wohnen im Vordergrund.

Freiheit bei der Wahl des Arbeitsortes lassen

Es hängt also maßgeblich von der persönlichen Situation ab, wie einzelne Beschäftigte die Arbeit von zu Hause aus empfinden. Heutzutage sind starke persönliche Motive im Spiel, wie Mitarbeiter sich ihren Wunscharbeitsplatz vorstellen. Durch die freie Wahl des Arbeitsplatzes kann auch die Work-Life-Balance besser austariert werden. Die Beschäftigten sind also nicht gezwungen, immer auf die ein oder andere Art zu arbeiten, sondern passt sich der aktuellen Situation an.

Zwingen Sie Daher Ihre Mitarbeiter nicht ins Büro zurück. Sofern möglich, sollen Mitarbeitende selbst entscheiden, wo sie arbeiten. Zu dem Ergebnis kommt eine Forsa-Umfrage im Auftrag des Industrieverbands Büro und Arbeitswelt: 74 Prozent der Befragten wünschen sich einen Mix aus Büro und Home-Office.

Von der Präsenzkultur zur Vertrauenskultur

Wie auch immer die Verteilung aussehen wird: Als Führungskraft müssen Sie Wege entwickeln, um zu erkennen, welche Mitarbeitende im Home-Office produktiver sind und welche nicht - und entsprechend versuchen, das auszusteuern.

Das bedeutet eine Abkehr von der geleisteten Arbeitszeit. Sie ist nicht mehr maßgebend, sondern dass Ziele erreicht werden. Die man idealerweise zuvor gemeinsam definiert.

All das führt zu mehr Eigenverantwortung für Mitarbeitende. Daher kommt der Motivation eine wichtige Rolle zu. Hier bietet Ihnen die digitale Kommunikation einige interessante neue Optionen. Zeigen Sie zum Beispiel in regelmäßigen Meetings die Ziele des Unternehmens auf und kommunizieren Sie, woran die Führungsriege arbeitet. Sie können auch neue Produkte vorstellen.

Und animieren Sie dazu, Fragen zu stellen. Oder fördern Sie die Diskussion über das Gezeigte, indem Sie jeweils drei Mitarbeitende in einen eignen digitalen Raum verschieben, wo sie sich fünf Minuten lang austauschen können - bevor es wieder ins zentrale Meeting switchen.

Nehmen Sie Kollegen aus verschiedenen Fachabteilungen in die Meetings hinein und lassen Sie sie darstellen, was gerade an Neues in ihrer Arbeit entsteht. Sie werden feststellen: Solche Meetings können ebenso gut Mitarbeiter vernetzen wie in einer Präsenzkultur.

Mitarbeiter ansprechen und aktivieren

Neben solchen Chancen, alle Mitarbeiter zu informieren und mitzunehmen, bringen hybride Arbeitsplatzmodelle auch Konflikte und Herausforderungen mit sich. Beispielsweise können sich Teamstrukturen neu herausbilden, weil sich technikaffine Mitarbeitende mit der Entwicklung leichter tun, während Technikmuffel in der sozialen Teamhierarchie abrutschen können.

So hat der "Future of Work"-Report von Indeed (www.indeed.com) negative Auswirkungen auf die Jobzufriedenheit ausgemacht: 54 Prozent der Angestellten, die nicht von zu Hause arbeiten können oder sollen, empfinden demnach Neid auf die Kollegen im Home-Office.

An diesem Punkt sind Führungskräfte in der Pflicht: Sie müssen negative Tendenzen erkennen, im Team vermitteln und alle Mitarbeitenden gleichermaßen ins Boot holen. Das fällt naturgemäß bei Kollegen leichter, die vor Ort sind und die man auch mal in der Kaffeeküche trifft. Sind Beschäftigte vorwiegend im Home-Office tätig, fehlt dieser persönliche Kontakt.

Zwar lässt sich schnell via Telefon oder Videocall austauschen- aber hier ist Fingerspitzengefühl gefragt. Auf der einen Seite sollten Führungskräfte nicht warten, bis sich der Mitarbeitende von selbst meldet. Anderseits können (zu viele) Anrufe auch als übermäßige Kontrolle interpretiert werden.

Freiheit braucht Regeln - die auch vom Team kommen können

Im Tagesgeschäft gibt es immer noch gut Gründe, auf Anwesenheit zu setzen. Doch auch hier sollten Sie niemanden ins Büro beordern, sondern auf Zusammenarbeit setzen und Transparenz schaffen: Erläutern Sie, warum aus Ihrer Sicht eine Zusammenkunft im Büro sinnvoll erscheint.

Das Team kann dann die Notwendigkeit diskutieren und auch andere Vorschläge machen. Vielleicht erarbeitet es sich eine eigene Art, mit der gestellten Aufgabe umzugehen - ein wichtiger Schritt in Sachen Eigenständigkeit. Ob das auch so funktioniert, fragen Sie immer wieder nach. Schließlich sollen Sie das Team unterstützen und auch Belege sammeln für das vergebene Vertrauen.

Damit das Führen auf Distanz gelingt, müssen Führungskräfte einige Leitplanken definieren. Diese können wie folgt aussehen:

• Kernarbeitszeiten: Um einen guten Austausch zu ermöglichen, sollten alle Mitarbeitende in einer festgelegten Zeitspanne tagsüber telefonisch oder per Videocall erreichbar sein. Dieser Rahmen sollte aber nicht zu eng geschnürt sein und auf die Belange von Mitarbeitenden mit Familie und Kindern Rücksicht nehmen.

• Präsenztage: An bestimmten Tagen sollen auch die Home-Office-Beschäftigten vor Ort sein. Nutzen Sie diese Tage für wichtige Meetings und persönliche Gespräche. Die Mitarbeitenden dürfen nicht das Gefühl haben, sie waren grundlos im Büro.

• Verpflichtende Online-Meetings: Damit die Teammitglieder laufend in Kontakt sind und Projekte im Team besprechen, etablieren Führungskräfte Videokonferenzen zu festen Terminen. Dabei darf es aber keine Rolle spielen, wo sich die Teilnehmenden aufhalten.

Wie wichtig die richtige Ausstattung im Meeting-Raum ist

Teams digital zu führen, ist eine neue Kunst und erfordert neue Werkzeuge. Grundlage ist aber eine adäquate Hardware. Im Home-Office sind Kamera und Head-Set etabliert, doch in vielen Meeting-Räumen steht noch Medientechnik aus Vor-Pandemie-Zeiten. Externe Teilnehmer lassen sich nur telefonisch zuschalten, was Meetings unpersönlich macht.

Mit neuen Videosystemen lassen sich alle Vorteile von Präsenz-Meetings auch aus der Distanz nutzen. Anwesende und zugeschaltete Teilnehmende können sich gleichermaßen einbringen. Was solche Hardware für hybride Meetings kann und welche Möglichkeiten sich damit ergeben, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Neue Arbeitskultur fördern!